我常嘗試踏上通往可怕“現實”的道路，

官吏、法律、時髦和金錢主宰的地方，

但我始終孤獨地逃跑，

既死亡，又感到獲得了解放，

返回那幻夢與令人幸福的癡愚如清泉噴涌的地方

--赫爾曼·黑塞（1877-1962）

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在《做項目？做產品？》中提過，軟件如果想產品化，就要從規模上要效益，假如只是做幾個客戶，產品化往往還不如項目化的性價比高。

產品研發、銷售市場、服務實施，是整個價值交付過程中不可少的部分，要做產品，就要比做項目增加在產品管理、產品研發和解決產品通用性、適配性問題上的成本，而這些額外投入的補償和之后的利潤，要從產品可復制的規模化中來。

假設企業軟件廠商有100個研發人員，100個銷售人員，100個服務人員，每年做100個客戶，剛好達到盈虧平衡點，在效率不變的情況下，要產生利潤，就要求客戶規模的擴大。比如下一年度是200個客戶，銷售和服務效率不變的話，那就需要200個銷售人員，200個服務人員，但產品研發人員，并不需要等比例增長，比如產品研發人員變為120個的話，那省下的80個產品研發人員的成本，就相當于利潤了。

例子是最簡化的模型，現實要復雜得多，但主要是細化、增項和調參。假如能保持效率不變，產品的銷售規模越大，利潤率越高。只是在達到合理利潤率后，規模擴大和效率提升帶來的收益，最好是能反映在產品和服務價格的下降上，以保持產品性價比的提升。不合理的高利潤，是透支企業的競爭力，最終企業一定會為其付出代價。

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產品能否規模化，和產品的滑度有關，產品規模化的可能性，和產品的廣度有關。

互聯網實現人與人的連接，物聯網實現人與物、物與物的連接，在數字化社會中，要實現的是能力節點和能力節點的連接。

廣度，是能力節點和其它節點連接的可能性。每一種細分能力，都可以成為一種產品，該產品占據的能力節點，能和越多的其它節點建立連接，就有更多的價值交付場景，同時也有更多的價值交付渠道，產品的廣度也就越好，市場規模也就有越大的潛力。

通常來說，越貼近上層業務的，廣度越小，但價值密度越黏稠，比如ERP，比如銀行核心系統；越靠近底層能力的，廣度越大，但價值密度越稀薄，比如輸入法，比如計算機語言。

不同的廣度，往往需要不同的銷售模式和交付方式，否則不足以充分發揮該產品的價值。

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產品的廣度，不僅僅指可連接的客戶規模，還包括集成商、代理商等合作伙伴，包括同業及周邊相關產品，甚至，競品。

在鎖定核心價值和核心客戶群的前提下，還是要盡量以開放的心態，讓產品可以與更多的能力節點建立連接，拓展產品的廣度，以實現產品核心價值的最大化社會效益。把產品封閉起來，或許短期內能起到提升利潤的作用，但長遠來看，必然得不償失。在今天這樣一個創新層出不窮、市場高度動態變化的時代，更是如此。

一個能力節點，哪怕再小，只要有足夠的廣度，能將自己的核心能力輸出給眾多其它節點，都是一盤足夠大的生意。

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和一位良師益友聊天，他說了這么一句頗值得琢磨玩味的話：

“當年UNIX的基本命令集，幾乎每一條命令都已經成長為巨大的生意甚至行業。”

想到find，想到ftp，想到vi，想到ls…

當年這些命令操作的是一臺計算機，今天整個社會正在成為一臺巨大的數字化計算機，其前所未有的規模復雜性，足以讓每條命令都成為一個甚至更多的能力域，誕生眾多的能力節點，這無數能力節點的連接協作，將構成數字化新世界的操作系統。

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產品的穩度、粘度、滑度、廣度，都會影響到產品廠商的速度。

企業軟件，尤其如此，速度，和其它四個度有著密切的關系，一味求快，往往會左右互搏，自己跌倒在自己使的絆子上。

企業的奔跑速度，最好要根據“穩粘滑廣”四度的階段和水平來掌握節奏，調節速度，謀定后動，該換檔換檔，該踩油門踩油門，該踩剎車踩剎車；更重要的，該停車加油時，要停車加油；更更重要的，看好地圖，想好去哪兒。

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第7篇《企業軟件在中國有前途嗎？》的評論中，有位朋友說：

“… 不過個人認為中國toB的軟件很難產生大企業… 我覺得根本上是因為企業客戶的差異性是根深蒂固的，老板思路不一樣，企業文化不一樣，業務流程不一樣，這些不一樣使得很難將一個軟件產品完全標準化的套到一個企業身上，所以要定制，然后導致任何一個產品占領市場的速度變得足夠慢，慢到足以讓新的一個軟件企業作為競爭對手開始出現。”

“完全標準化的套到另一個企業身上”，對非底層技術組件類的企業軟件來說，很難做到，越貼近業務越難。要提供標準產品加標準實施服務就能夠被客戶接受，需要一個漫長的提煉、總結、驗證的產品化過程，還有不少企業軟件類別可能永遠都需要一定的定制化開發服務才能真正落地發揮價值，那就會面對這位朋友說的問題：“導致任何一個產品占領市場的速度變得足夠慢，慢到足以讓新的一個軟件企業作為競爭對手開始出現”。

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任何產品，都會有人抄，在中國，可能更嚴重些。

我們的第一個產品，從誕生一年起，就開始被人抄，但總體來說，抄的水平有限，不高明，簡單粗暴，甚至露骨無恥。

兩年前參加某展會，發現另一個參展商宣傳自己的產品，卻播放的是我們的產品視頻，只是把我們的Logo處理成了他們的。我找他們交涉，參展人員說：“市場部提供的，我們不知道是不是你們的。”后來，找到了他們的總經理，我正想著他會如何爭辯解釋，沒想到對方特別熱情洋溢地說：“見到你們太好啦，我們手頭這個視頻好像是你們的老版本，有沒有新的視頻給我們一份啊！”

“啊？！”

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一個創新產品一出現，很快就有一群蜂擁而上的抄襲復制者，如何破？

2B的企業軟件產品，占領市場的速度當然要比2C類軟件慢得多，但占領市場的速度，比的是相對值，重要的，是要比后來的對手快。其實，企業軟件市場里，并不是“任何一個產品”占領市場的速度都慢，假如產品的滑度打磨的好，與后來的抄襲者之間的速度差，往往比2C市場還要大。

你慢，其實競爭對手也一樣慢，即使抄能節省大量的試錯成本，但依然要面對很多難題。抄功能、抄界面，也許是快的，但抄銷售方法、抄實施工藝、抄業務知識、抄快速復制銷售和服務能力的方法和流程，要慢得多，難得多。

抄襲者，根子里總有那么些投機取巧的心理，簡單就能抄到的，就大致照貓畫虎，而要大費功夫的，就不愛干。所以，抄，往往是抄有形的東西，無形的東西，很難抄。要想抄到產品的靈魂，則幾乎不可能。

畢竟，抄，是走捷徑圖省事的做法，通往靈魂的路，并無捷徑可走，只有始終以為客戶創造價值為目標，戒驕戒躁，不急不慌，老老實實地學習、實踐、反思、提煉、改進，再學習，再實踐，日進寸毫，以積千里。

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“多少事，從來急，

天地轉，光陰迫。

一萬年太久，只爭朝夕。”

距離毛寫下此詩已有五十多年，今天似乎是更快更急的時代，企業軟件所在的IT市場，更是個高速變化不斷創新的領域，不急，似乎是不行的。

急，是有使命感有緊迫感，是不躺在成績上睡覺，是不把歷史當包袱，是不固步自封，始終勤奮努力，堅定奔跑。急，不等于是急躁，不等于是不尊重事物的必然發展規律，不等于是冒進，目光短淺，甚至竭澤而漁。

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孫子曰：

“軍爭之難者，以迂為直，以患為利。

軍爭為利，軍爭為危。舉軍而爭利則不及，委軍而爭利則輜重捐。

是故卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利，則擒三將軍，勁者先，疲者后，其法十一而至；

五十里而爭利，則蹶上將軍，其法半至；

三十里而爭利，則三分之二至。是故軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡。“

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有些事情，急不得。

曾經為了沖刺大項目和想象中隨后的大產品，封閉開發，幾乎晝夜無休，全員長期保持高度緊張，可謂“卷甲而趨，日夜不處，倍道兼行，百里而爭利”。

結果怎么樣？“則擒三將軍”！“十一而至”！油門踩到底，幾乎崩潰。

資源沒準備好，機制沒建立好，能力沒培養好，只靠匹夫之勇，逞一時之快，也許能贏個百米賽跑，但馬拉松，跑不下來的。

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跑遠路，不只步伐要有節奏，整個路程如何跑法，也是要有大節奏和周密計劃的。

做創新產品，即使已經抓牢了溫度，摸到了粘度，但在產品的滑度沒有打造得足夠好的時候，最好先不要拼命喊叫，四處宣傳，還是關起門來認認真真地打磨滑度、建立廣度為好，當產品的滑度和廣度讓你可以高速推進的時候，才是配合PR和市場資源大力投入打閃電戰的時候。否則，急著把產品滿世界推廣，自己的產品能力、銷售力量和服務資源卻完全跟不上，那你花的那些PR和市場費用，不是在教育市場，更多是在教育抄襲者。

前面說過，孫子兵法中，在“其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山”后面，是“難知如陰，動如雷震”，這幾句，都是關于節奏。

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我所謂的“慢行先至”，其實是強調三件事。

一是掌握節奏。根據產品的其它幾個維度和市場情況，來調節速度，所謂風林火山，處子脫兔。

二是長遠規劃。“以迂為直”，看似迂回繞遠，卻更早到達目標。“以患為利”，變不利為有利，是因為比對手看得更全面，想得更長遠。同一件事，要看你以怎樣的時間度量來看。放在不同的時間段里來看，其意義完全不同。

第三，最重要的，是心態。

企業軟件，是慢工出細活，產品、銷售、服務，哪塊板短了，都不太行，產品的五個度，做好哪一個，都不容易。

企業軟件，是走遠路，是萬里長征。靠小聰明，走不遠甚至走不動，想趕風口求速成的，最好別走這條路，沒有十年二十年，走不出個所以然來。

這條路上，需要的是烏龜，不是兔子。需要的是”結硬寨，打呆仗“的拙拗呆愚，不是三十六計的出奇制勝。需要的是“尚樸實，耐勞苦”的老實勤懇，不是機關算盡的七竅玲瓏。

或許，在心態里，最重要的，是要始終面向為客戶創造價值，而不是面向股東創造利潤，孰因孰果，心里要拎得清。

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關于“慢行先至”，拉拉雜雜，扯上產品“穩粘滑廣速”幾個維度，說了這許多，回頭一看，最終卻說到了某公司的核心價值觀上：

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”

某公司，三十年時間，成長為營業額6000億人民幣的巨無霸，而且幾乎是唯一一家在國外市場上與國際巨頭們硬碰硬能戰而勝之的中國公司，某公司的成功，正是因為慢，而不是快。

下回找時間，講講我對某公司的理解，關于“少即是多，慢勝于快”，就啰嗦到這兒吧。
數字孿生/智慧園區/IOC/三維可視化/