本文不是緊接上一篇的，算是小小拐個彎。甚至也不是我寫的，只是確實觀點是我跟慧翔（Pmpper）談的，雖然不是《創(chuàng)新者窘境》中的典型場景，但也和此書有些關(guān)聯(lián)。和Pmpper談的前一天，我在深圳和兩位創(chuàng)業(yè)的朋友分別聊他們的產(chǎn)品，上午一位，中午一位，跟他們講的，主要都是下面文中的這個觀點。其實，我們一開始推出的DCV產(chǎn)品，就是這個觀點的一個活生生的案例，而之后的DMV，是又一次實踐。

分割線下的文字來自于慧翔：

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最近在幫朋友公司介紹投資人，很多投資機構(gòu)的朋友在聽我介紹完公司和產(chǎn)品以后，都會問出一個相同的問題：產(chǎn)品很好，公司也很不錯，但這個產(chǎn)品天花板在哪里？然后回頭大家各自翻一些市場調(diào)研公司的報告，得出結(jié)論：這個大行業(yè)Y的市場在百億，這個產(chǎn)品是這個行業(yè)里的一層，大概占總市場的10~15%，然后公司算是這一層里的領(lǐng)跑者，姑且算它30%的市場占有率，所以這樣得下來，為了方便計算湊個整數(shù)，假設(shè)Y在國內(nèi)的市場是100億，那該公司該產(chǎn)品的天花板應(yīng)該是3~4.5億，這個似乎有點太小了。。。

這個問題其實在我看其他初創(chuàng)企業(yè)的時候，也是經(jīng)常會問到的，很多創(chuàng)業(yè)者（特別是做toB業(yè)務(wù)的）回答這個問題的時候，總是有些底氣不足(特別能吹逼的除外)。

就這個問題，昨晚和Aohan進行了一些交流討論，最后延伸到了去年他推薦給我的一系列書籍（雖然囫圇吞棗的讀完了11本，但一直模模糊糊的），這次我終于有了融會貫通的感覺，趕緊寫下來，以后可以參考各個企業(yè)的發(fā)展情況，以此為鑒。

首先，我以前一直以為他的產(chǎn)品是一種延續(xù)性的創(chuàng)新（如果不了解啥是延續(xù)性創(chuàng)新，請參考《創(chuàng)窘》一書），是對現(xiàn)有Y的升級，但其實并非如此。該產(chǎn)品其實是在現(xiàn)有的Y之上添加了一層X功能，從而硬生生在現(xiàn)有的Y市場上，開辟了一個新的市場出來。

這當中就涉及到一個方向問題。

如果一個團隊在Y這個行業(yè)中創(chuàng)業(yè)，他們有以下2個選擇：

1）做一個新一代的Y系統(tǒng)，在里面嵌入特有的X功能，這就是所謂的差異化競爭策略

2）把X功能提煉成單獨一個產(chǎn)品，開發(fā)出來進行銷售，這個X產(chǎn)品是對現(xiàn)有Y系統(tǒng)的一種補充和配合

這時候該如何抉擇呢？這樣選擇的好處有哪些？壞處又在何處？

大部分人在創(chuàng)業(yè)之初都會選擇1），遑論他人，就我自己，2014，2015年和雯雯做的兩個項目，一個是Calendar，一個是財經(jīng)點評，基本上都是選擇了方案1），從頭開始做，一個學足跡，一個學雪球，結(jié)果兩個做到后面都廢了。。。這當中的血淚教訓(xùn)，罄竹難書啊。。。

這次和Aohan討論后發(fā)現(xiàn)這個選擇不是個明智的選擇，梳理下來邏輯就非常清晰了。

從表面上來看，選擇2）本身是有風險的，因為是個未知市場，所以需要教育市場，是不是能為市場接受是個不確定因素。

但究其本質(zhì)，選擇2）比選擇1）其實是風險更小的。有以下3點原因：

1. 一旦客戶接受了，基本上就贏了，最起碼兩三年內(nèi)沒有競爭，徹底的藍海了。因為該產(chǎn)品創(chuàng)造了一種新認知，從而占據(jù)了客戶這方面的全部認知；
2. 原來的Y系統(tǒng)的廠商，都會從選擇1）時的競爭對手變成了選擇2）時的合作伙伴。市場環(huán)境大為改善；
3. 萬一客戶不接受，那也說明，客戶并不認可X功能的價值，原來選擇1）的差異化的策略，客戶也不會為此付額外的溢價，做原有市場也肯定做不好。

這里通常投資者會有疑慮，這個以附加的額外功能X專門做的產(chǎn)品，是不是市場很小，只是原來市場的一個小子集，因為只是原來Y系統(tǒng)的一個附加額外功能，好像是個細分小市場？

這里Aohan給出的答案也是No。他舉了一個很生動的例子：

原來每家就買一把菜刀，后來有人推出切肉要用一種專門的刀，再后來又有人推出剃骨頭要用一種專門的刀，這后兩者并不是從前者既有市場里零和博弈分割出的子集，而是會開發(fā)出新的市場來。

太多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)總是喜歡先實現(xiàn)一個現(xiàn)有的產(chǎn)品的所有功能，做到大而全，然后把自己的差異點加上去，去做差異化競爭。這次討論讓我明白，真正好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一開始就不該去搞什么差異化競爭，而應(yīng)該去開辟差異化新市場。

這里面有一點非常非常非常重要（重要的事情說三遍 *_* 也是當初我那兩個創(chuàng)業(yè)項目失敗的根本原因）：去實現(xiàn)原有產(chǎn)品的那一大堆現(xiàn)有功能，特別消耗資源，初創(chuàng)公司往往是耗不起的，因為這些現(xiàn)有功能是那些成熟企業(yè)積累了多少年才做出來的。初創(chuàng)企業(yè)如果去實現(xiàn)這些功能，就相當于以己之短，攻彼之長，是沒有勝算的，很容易被拖死。

所以說，在一個成熟的行業(yè)中，創(chuàng)業(yè)公司很難在其中建立競爭優(yōu)勢。理性的選擇就是努力發(fā)現(xiàn)新市場，開辟新市場，成為利基市場。

太多的創(chuàng)業(yè)人以為新市場就是要去做一個全新的行業(yè)，創(chuàng)造一種全新的需求，其實這種還是少數(shù)。發(fā)現(xiàn)新市場用的最多的手段就是細分。哪怕再小再細的市場，有了一塊自己的地盤做根據(jù)地，就進可攻，退可守了。占住一塊自己的根據(jù)地是最重要的，井岡山那么小，最后也能解放全中國 ^_^

所謂的根據(jù)地，其實就是企業(yè)一開始生存的現(xiàn)金奶牛。那什么樣的業(yè)務(wù)才有可能是現(xiàn)金奶牛呢？就是能做到市場前兩名的。而初創(chuàng)企業(yè)，如果不去開辟新市場，怎么可能有機會做到已有市場的頭兩名呢？ 現(xiàn)在所有的世界級大公司，有哪個不是一開始發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造了一個新市場？不是如此的，少之又少。 正如《浪潮之巔》里面所說，下一個微軟肯定不會在軟件行業(yè)（結(jié)果是搜索巨頭Google），下一個Google也肯定不是在搜索行業(yè)（目前還沒看到是誰）。

那一個新的行業(yè)，怎么可能一開始就能清晰的預(yù)測市場規(guī)模呢？如果一開始就能預(yù)測的出市場規(guī)模，IBM怎么會給微軟和Intel機會、微軟和雅虎會給Google機會呢？

上面這些討論中所說的點，其實在《從0到1》中也提到了，只不過沒有這么直白。

而《創(chuàng)新者的窘境》中提到的邏輯，其實和我們上面討論的不謀而合，總是先創(chuàng)造細分新市場，切入后外延再顛覆相關(guān)舊市場，只不過這本書里是從高低端維度來切入的。

《藍海戰(zhàn)略》所講述的屬于創(chuàng)造新市場，本質(zhì)上也是細分，而且還特別強調(diào)了細分并不一定會侵占現(xiàn)有市場，反而可能是外延了，里面的葡萄酒、馬戲團的案例，都是如此。

這次的討論，是為了回答那些投資機構(gòu)的好朋友們的提問，相信大家在看過Aohan的企業(yè)和產(chǎn)品后，再來看我上面這段話，應(yīng)該能明白他的整體戰(zhàn)略了。

最后送給創(chuàng)業(yè)者們一句話：

-------“不是選擇打法，而是選擇戰(zhàn)場"。

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慧翔兄把我們的談話總結(jié)得非常清晰，事實上，早在20年前，《創(chuàng)新者的窘境》里就給出過統(tǒng)計數(shù)據(jù)，初創(chuàng)公司選擇1的，成功率是6%，選擇2的，則是37%。這似乎違背常識，怎么反而是做“從0到1”的成功率會高呢？或許，是因為敢于去做“從0到1”的公司少之又少吧:-）
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